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Part 1 참여의 핵심 원리
CH1 집단의사 결정 과정의 역동
사고의 유형
확산적사고수렴적 사고
대안생성
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대안평가
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자유로운 열린토론 | 요점 요약 |
다양한 관점의 수집 | 항목별 의견 분류 |
심판연기 | 심판 실행 |
집단의사 결정 과정의 현실
- 익숙한 패턴에서 멤도는 초기 단계
- 성급한 결정 → 빠른 결정
- 뚜렷하지 않은 대안 → 명백한 해결책 없음
- 전형적인 대안 → 부정적인 의견에 바이어스됨
- 대안없는 확산 → 회의에서 많이 목격됨
- 이상적인 의사 결정 과정 확산 → 수렴
- 현실에서 의사 결정 과정 → 확산만 함, 경청X, 그만 끝내자고 재촉
- 의도적 방관 → 논의에서 벗어나 진행
- 이미정해진 결론 → 주관하는 사람이 결정해버리는 경우
- 그래서 확산 → 으르렁 지대 (통합을 이루어 가는 어려움) → 수렴적 사고 (참여적 의사 결정의 다이아몬드)
- 으르렁 지대는 어떤 그룹이든 다양성이 있다면 존재하게 되는 당연하고도 피할 수 없는 결과이다.
CH2. 참여의 가치
- 온전한 참여 - 모든 구성원들이 제 목소리를 내고, 속마음을 꺼내 놓을 수 있도록 권장
- 일반적 회의 - 명확하고 깔끔하며 잘 다듬어진 발언만 환영 → 자기 검열
- 온전한 참여 - 미완성된 생각을 말하도록 서로 허용, 위험을 감수하면서, 논란이 될만한 이슈를 드러냄, 동료에서 특이한 관점을 제시하며, 새로운 사고를 자극
- 상호 이해 - 서로의 욕구 목적에 대한 정당성 이해, 각자의 관점대로 사고 → 당사자의 이해 관계에 도움되는 혁신적인 아이디어
- 일반적 회의- 설득이 주, 다른 편의 관점은 배제, 다른 관점에 대한 이해를 찾아 보려는 노력은 거의 하지 않는다.
- 상호이해 - 사람의 관점을 이해하는데 시간을 할애, 자신의 입장+타인의 통찰력
- 포괄적 해법 - 구성원들의 관점과 욕구를 통합 할때 생성 → 누구라도 조금의 옳은 것은 있다
- 일반적 회의- 편한 해결책을 쫓고, 권한이 많은 사람의 의견을 따름
- 포괄적 해법 - 전혀 다른 방식의 대안 창출 → 혁신과 독창성을 만들어냄.
- 공유 책임 - 결정까지 모든 노력을 같이 쏟고, 결정이 좋은 방향으로 귀결되도록 절차를 설계하고 운영하는 일에 모두가 책임의식을 가져야 한다.
-
- 일반적 회의 - 전문가의 권위에 의존, 회의 주재자가 책임
- 공유 책임 - 지속 가능한한 동의, 논의 된 내용 말고 실행하는 과정에도 적용 되어야 함.
CH3 퍼실리테이터의 역할
- 모든 사람들이 최선의 사고를 하도록 지원하는 것. (높은 수준의 갈등 해결, 갈등과 불편함을 견디지 못하여 이를 피하려고 애쓴다. 다양한 시각을 통합 하려는 노력을 회피함)
- 4가지 역할
- 온전한 참여 - (근본문제) 자기 검열
- 실제 자기 생각을 말하지 않는다. 깔끔하게 말하거나 즐거움을 주는 것이 아니라면 입다물라는 뜻의 발언은 하면 안됨.
- 퍼실리테이터는 사람들로 하여금 자신을 드러내게 하는 성품과 기술을 가지고 있어, 참여자들의 목소리가 잘 들리고 있다는 느낌을 갖게 한다 → 안전한 환경
- 입다물지 않고, 계속 사고하고 말할 수 있도록 장려하고 존중하며, 지지하는 분위기를 만들 줄 아는 사람이다.
- 참여자간 상호 이해 증진- (근본문제) 확고한 입장
- 보통 자신의 관점을 방어하고 확대하는 일에 사로잡혀 있음
- 모든 관점 존중, 경청, 모든 구성원들이 나를 이해하고 있다는 확신을 가지게 한다.
- 포괄적 해법의 지원 - (근본 문제) 승패의식
- 문제 해결을 위한 회의가 비난, 합리화, 설득의 장으로 전락
- 모든 의견을 담아내는 포괄적인 대안이 가능하다고 생각
- 지속 가능한 동의를 형성하는 방법을 알고 있다.
- 공유 책임의 함양- (근본문제) 공유 책임의 함양
- 리더는 권력을 휘두른다. 자원을 통제하고, 특수한 정보에 접근할 수 있다.
- 권위에 지나치게 의존하는 것은 비효과적
- 사람들은 자신이 만든 일에 봉사한다. 하지만 수동성이 리더에 대한 의존성을 만든다.
- 리더가 공유책임의 가치를 인정, 리더와 구성원 모두 참여적 의사 결정 과정에 필요한 절차와 기술을 익혀야 한다.
- 온전한 참여 - (근본문제) 자기 검열
Part 2 퍼실리테이터의 핵심 기술
CH4 퍼실리테이터의 경청 기술
- 현실 세계 다양한 커뮤니케이션 방식
- 관용의 한계 - 수용 불가능한 커뮤니케이션 방식으로 표현한 아이디어는 쉽게 받아들이지 않는다.
- 한계의 확장
- 같은 말만 반복하면 바꾸어말 말하기 기술을 사용하여 그 사람이 자신의 생각을 요약할 수 있게 한다.
- 말이 서툴고 더듬거리면, 개방적, 비시지적 질문을 통하여, 발언자의 속마음을 편히 밝힌다.
- 과장, 왜곡 → 요점을 찾는다
- 논점을 벗어난다 → 넓은 맥락에서 그의 관점을 연결 시킬 수 있도록 최대한 존중하는 자세로 발언자를 안내?
- 격렬한 감정을 표출하는 사람→ 감정을 인정해주고, 논점을 잃지 않도록 생각을 바꾸며 말해 준다.
- 20가지 경청의 기술
- 바꾸어 말하기 → 이런 뜻으로 말씀하신 것인가요?
- 이끌어내기 → 개방적이고 비지시적인 질문 → 그것에 대해서 좀 더 말씀 해 주시겠어요? 어떤 의미인가요?
- 따라 말하기 → 발언자가 자신이 한말을 그대로 듣게 해주는 것. 높은 수준의 중립은 따라 말하기로 하는 것이 유리
- 아이디어 모으기 → 어떤 아이디어들을 내더라도 바꾸어 말하기와 따라 말하기 조합으로 모음
- 잡아두기 → 손들고 번호 매기고 순번째 발언하고 발언을 마치면 추가 희망자가 있는 지 확인
- 추적하기 → 논의하던 것을 표시, 서로 다른 대화에 명칭 부여, 명칭 확인, 그룹 논의 지속
- 장려하기 → 한발 물러선 사람들을 개방적 참여를 이끌어 내는 기술, "다른 분들은 어떻게 생각하시나요?" "더 아이디어 없으신가요?"
- 균형잡기 → 소수의 관점을 따라 가지 않도록 하는 것, "이 이슈를 바라보는 다른 방법이 있나요?" "다른 분들도 이관점에 동의 하시나요?"
- 경청하도록 돕기 → 아이디어를 교류 하도록 돕는 질문 " 다니엘의 발언을 어떻게 들으셨나요?" "레이첼 의견에 공감하시는 분 계신가요?"
- 침묵하는 사람에게 공간 주기 → "혹시 표현하고 싶은 생각이 떠올랐나요?"
- 감정 알아채기 → 정서적 음조에 귀를 기울임, 발견한 감정에 대해서 물어봄, 사람들이 반응할 수 있도록 경청 기술 사용, "선생님에게는 좀 걱정이 있는 것 같네요?" "이 논의가 선생님의 감정을 건드린 것 같아요, 화나신건가요?"
- 유효화하기 → 발언자 의견이 옳다고 생각하지 않아도, 의견과 감정을 받아 들이는 것 1) 바꾸어 말하면서 그의 의견이나 감정을 꺼내 놓음 2) 추가적인 지지가 필요하까? 위험성이 있는 발언을 하지 않을까? 3) 정당성을 인정하며 지원 4) 유효함이 받아 들여지면 많은 말을 하게 됨.
- 공감하기 → 타인을 이해하고 공유하는 능력, 상대방이 생각하는 것을 구체적으로 지칭, 상대방의 경험의 원인을 언급, 향후 영향을 언급, 감정을 다른 사람과 나누는것에 대한 걱정을 확인
- 의도적 침묵하기 → 눈마주침이나 몸짓으로 참여자에게 집중
- 연결하기 → 1) 바꾸어 말하고 2) 발언자에게 자기가 말한 아이디어와 주제를 연결하라고 요청 3) 발언자의 설명을 바꾸어 말하고 유효화 4) 균형 잡기, 장려하기를 통해 사람들의 반응을 끌어낸다. 그리고 잡아 두기로 돌아감.
- 논리듣기 → 발언자의 논리 분석
- 다름을 정당화 하기 → 1) 중립 견해를 밝히고 2) 두견해 요약 3) 명시적으로 정당화 시도하고 다른 사람에게 견해를 요청한다.
- 공통기반 경청하기 → 다름과 공통 기반을 모두 유효화, 1) 요약 2)다름 3) 공통 4) 제가 맞나요?
- 이해관계자로서 경청하기 → 자신의 생각을 명확히 하고 효과적으로 전달, 구성원들이 생각할 수 있도록 돕는다
- 요약하기 → 범주화 내재화
CH5 퍼실리테이터의 기록 방법: 차트 쓰기 (마커펜과 차트를 이용하여 온전한 참여 이끌어 내기)
- 집단 기억 장치의 위력 - 차트를 잘 보이도록 벽에 붙혀두면 집단 기억 장치가 된다
- 유효화를 도와줌
- 두뇌의 한계 극복
- 회의에 대한 기록이 아니라 온전한 참여를 도와준다
- 차트 기록자의 역할
- 발언자의 말을 그대로 기록
- 길 경우 바꾸어 말하기 등을 통하여 발언자의 확인을 받은 후 기록
- 5~6명이 넘어가면 차트 기록자는 따로 있는 것이 유효
- 차트 기록 시 고려 사항
- 글씨 쓰기 - 정자 쓰기, 굵은 선 사용, 반듯하게 쓰기, 획을 붙혀 쓰기, 고딕체 사용, 지속적으로 연습
- 색 - 색을 달리하여 쓰기, 지구색 구조 사용, 강조색 사용, 지나친 의미 부여 금지, 한속에 4개의 마커펜 쥐기
- 기호 - 글머리표, 별표, 경계선, 원, 화살표, 기타부호
- 형식 - 목록, 표, 흐름도, 위성도시, 다양성의 연결, 다양한 관점과 공통 분모
- 자유토론을 위한 형식 5개 구역을 나누어 새로운 아이디어들은 새로운 구역에 기재
- 차크 기록을 위한 실전 기술
- 문장으로 기록하기
- 우리와 나를 사용하기
- 동사와 명사가 우선이다. 형용사나 부사는 부수적이다
- 표준 약어를 사용하기
- 모든 페이지에 제목 달기
- 수정 요청하기
- 회의 종료 후 기록
- 제목과 페이지 체크 - 시간이 지난 다음에도 이해하도록 쉽게 정리
- 두루마리만들고 표시 달기
- 고무 밴드 2개로 페이지 보호하기
- 문서화와 관련하여 역할 명확히 하기
CH6 심판의 연기와 브레인스토밍
- 미성숙한 비판으로 인한 손실
- 작은 결함이라도 발견 되면 지적하는 것이 도움을 주는 것이 아님
- 미성숙한 비판은 정확하지 않을때가 많고 또 억합적이다. → 의욕을 잃고 시도하기를 포기함. → 자기 검열 강화됨
- 심판의 연기 자주 묻는 질문들
- 다른 사람의 말에 동의 하지 않아도 심판을 연기 해야 하나? → 인내
- 그 의견이 소용없다는 것을 알고 유보 해야 하는가? → 인간이 날수 있다는 의견도 20세기 전에는 바보 같은 의견
- 현실적인 의견에 초점을 맞추는것이 효율적인 것이 아닌가? → 바보 같은 아이디어가 다른 사람에게 스파크가 될 수 있다.
- 심판을 연기하는 것이 토론의 방향을 잃게 하고 혼돈을 만드는 것이 아닌가? → 회의 절차 잘 마련
- 틀렸다고 생각하는 의견에 심판을 보류하려면, 어떻게 비판의 기회를 가지게 될까? → 연기지 포기가 아니다.
- 브레인스토밍의 규칙
- 모든 의견은 가치가 있다 1) 이상한것, 벗어난 것 2) 혼란을 주는 것 3) 심지어 바보 같은 의견도
- 심판의 연기 1) 타인의 의견을 심판하지 않는다 2) 스스로의 아이디어를 검열하지 않는다 3) 우리는 후속 논의를 위하여 이런 아이디어들을 보존한다.
- 진행 중에 수정하지 않는다.
- 브레인 스토밍할때는 심판의 연기에 대한 가치를 설명한다.
- 브레인스토밍의 변형
- 브레인라이팅 - 아이디어를 종이에 추가하며, 15분 정도 반복
- 방아쇠 기법 - 문제 정의, 의문점과 해법, 아이디어를 읽는다, 변형 새로운 아이디어를 내기 위해 논의, 각자 3/4번을 반복
- 역할 상상법 - 임의의 인물을 고른다. 질문. 상상속의 인물 입장에서 아이디어를 냄, 나머지 반은 실제 역할로 아이디어, 역할을 바꾼다
- 역브레인스토밍 - 브레인스토밍에서 묻고자 하는바를 목적으로 기술 2) 실제 목적을 반대로 성취하는 법을 질문
- 브레인스토밍 시 퍼실리테이터를 위한 팁
- 할것 - 따라말하기, 심판 연기, 의견 동일시, 전체 주의, 참여 장려, 목적 반복 언급, 차트 하나부터 채우기, 시간 관리, 아이디어 2라운드 관리
- 하지 말아야 할 것 - 방해하지 않는다. 이미 한겁니다 하지 않는다. 좋은데요 하지 않는다. 이것까지 적어 달라는 건 아니죠? 하지 않는다. 아이디어 잘 내는 사람만 좋아 하지 않는다.. (반성)...
CH7 아이디어의 정리화 우선순위 정하기
- 아이디어 확산 후 할일
- 우선 순위가 높은 항목 추려 내기
- 범주를 만들거나 주제 확인
- 지금하고자하는 것이 무엇인지 의논하기
- 아이디어 전체에 대한 성찰공유
- 미리 정한 기준으로 짧은 목록을 만든다
- 현장에서 범주 만들기
- 범주화 →배치 `
- 문제의 본질
- 사람들은 다른 사람들도 자기랑 똑같이 생각할 것이라고 여기는 경향이 있음
- 사람마다 범주화에 대한 성향이 다름
- 사전에 준비된 기준을 사용한 목록 배치 - 비용, 바람직함
- 새로운 범주 만들기 - 철학적인 논의를 거치는 과정
- 요약
- 범주화의 2가지 방법
- 새로운 범주 만들기 - 각자 범주를 제시하게 함.
- 사전 기준에 따른 범주 만들기 - 중요성, 소요시간, 비용 등을 매우 높음, 높음, 적음 등으로 범주를 구성
- 점착 메모지를 사용한 범주화 - 포스트잇에 적고 각자가 범주화
- 기획회의에서의 범주화 질문 - 질문을 차트에 적고, 쉬는 시간을 준 다음 범주를 나누고 응답을 정리하여 답변한다면, 더 명료하고 간결한 진행 가능
- 기법 활용한 우선 순위 정하기
- 막대 투표 - 3~5개 막대로 투표 장: 속전속결, 명확 분명
- 3분법 - 삼등분으로 나눠 1/2/3 번호, 참여자에게 번호 부여, 자신이 받은 숫자에 대한 아이디어를 원하는대로 분류, 아이디어 3가지씩 추려냄, 가장 많은 선택을 받은 아이디어가 우선순위 높은 아이디어
- 진심선호법 - 각자가 최우선 항목에 포함하고 싶은 모든 항목에 투표, 항목당 한표, 만장일치에 가까운 득표를 얻은 항목이 우선 목록
- 항목법, 개인법, 벽면법, 비밀투표
- 도출된 아이디어가 많을 때 흔히 범하는 실수 10가지 - 차트말아서 책상 밑에 둔다. 쉬는 시간 후 다시 보지 않는다 등등
CH8 자유토론 퍼실리테이션 - 의견 교환의 자유로운 흐름을 지원하는 기술
- 우리는 늘 자유로운 토론에서 그칠 때가 많다.
- 자유토론에서 퍼실리테이션 의 근본적인 질문
- 토론의 흐름을 어떻게 구성해야 참여를 이끌어 낼 수 있나?
- 다양한 관점을 어떻게 다루어야 구성원 모두를 잘 이해 시킬 수 있나?
- 토론의 흐름 조절
- 사람들은 틈만 나면 끼어든다.
- 잡아 두기 (순서 정하고 발언 하기) → 잡아 두기 일시 중단 (논란이 되는 특이 발언은 집고 넘어감) → 잡의 두기의 편의와 한계 (잡아 두기는 주제가 많이 제기 될 수 있지만, 습관처럼 이어지는 존중의 행동을 깨트릴 수 있다, 통제 불가능한 상황으로 흘러 가버릴 수 있는 논의도 조절 가능하다)
- 참여를 확장 시키는 기술
- 장려하기 - "누가 또 한말씀 해 주실까요?"
- 균형잡기 - " 이 사안을 다른 방식으로 바라 볼 수 있을까요?"
- 같은 마음 찾기 - " 누가 또 비슷하게 느끼나요?"
- 시계 사용하기 - "5분남았습니다. 기회를 얻지 못하신 분 있나요?"
- 공간주기 - " 스티브, 좀 전에 뭔가 말하려고 하지 않았나요?"
- 침묵 인내하기 - " 침묵은 잘못 된 것이 아니다"
- 참여자의 논점 잡아 주기
- 논점이 명확하지 않을때 바꿔말하기와 따라말하기
- 이끌어 내기: 생각을 더 발전 시키기 위해서 → " 좀더 말씀해 주시겠어요?"
- 다양한 관점 다루기
- 순서 정하기 - 1) 두개의 관점 모두 유효화 2) 하나의 생각에 집중 3) 몇 분 동안 다른 생각에 집중 4) 필요하면 집중할 주제를 결정하도록 물어 본다.
- 장점과 한계: 양자의 관점 유효화는 모두에게 안전한 환경 제공, 두개 보다 많은 주제를 다룰 때는 효과적이지 못하다.
- 반응요청하기 - "방금한말에 질문이 있으신가요?"
- 의도적 재초점화 - " 로빈 이슈에 아무도 대응하지 않았습니다. 코멘트 있으신가요?" 질문으로 하는 것이 유리
- 추적하기 - 우리는 지금 4개의 이슈를 논의하고 있다. 1) 주차권을 잃어버린 고객을 대하는 문제 2) 계산원 자세가 협조적인지 하는 문제 3) 기계식 지불 시스템 자체 문제 4) 장비 신뢰성의 문제 → 경쟁만 높아져 버린 토론에서 유용하게 사용
- 반응 1) 통합 2) 고집
- 마무리 - 모든 주제는 중요하다.
- 주제 물어보기 - 우리의 이슈에 대해서 되물어보기, "우리가 다루고 있는 이슈에 대해서 말해볼까요?"
- 틀잡기 - 논의 내용으로부터 잠시 벗어나, 구성원들에게 대화의 목적을 상기시켜주는 것
- 순서 정하기 - 1) 두개의 관점 모두 유효화 2) 하나의 생각에 집중 3) 몇 분 동안 다른 생각에 집중 4) 필요하면 집중할 주제를 결정하도록 물어 본다.
- 자유토론의 시작과 마무리
- 자유토론의 접근 방식을 명확히 설명
- 자유토론의 전환 → 소그룹 운영, 개인기록, 브레이슨토밍, 짜임한바퀴
CH9 자유토론의 대안적 기법들 - 다양한 참여 의형으로 그룹에너지를 관리하는 방법
- 그룹 에너지 관리하기
- 일상에서의 그룹에너지 - 프리젠테이션에 매료된 장면
- 그룹에너지 관리의 핵심 통찰
- 작은 그룹으로 나눈다
- 자신의 의견을 적는 과제
- 시간을 내어 브레인스토밍 한다.
- 그룹이 참여하는 방식으로 변화 시킴으로써 그룹 에너지를 전환해 준다.
- 참여 의형의 예시
- 목록적기 - 커다란 전지에 하나씩 적기 (사고의 범위를 볼 수 있고, 논의의 구조 이해)
- 짜임한바퀴 - 돌아가며 말하기
- 소그룹대화 - 작은 그룹 나눠서 말하기
- 개인기록 - 건설적 비판, 잘못을 찾아 적기
- 박람회 - 포스터처럼 발표
- 소그룹순회 - 3개의 박람회 장을 만들고, 3개의 질문을 적고 그룹이 돌아가면서 아이디어를 애딩하는 방식
- 대결토론 - 2개의 다른 관점을 강조하기 위해 의도적으로 설계, 반대의 관점에서 정당성을 전개해 나가는 시간을 가짐으로 관용을 베푸는 법을 배우게 됨.
- 역할연기
- 촌극
- 어항토론 - 다른 관점 이해, 관점이 다른 한그룹이 중앙에 앉아 이야기 하고, 주변에서 듣는다.
- 전문가인터뷰 - 전문가를 앞에 앉혀두고 인터뷰한다.
- 뒤섞기 - 활동 후 하위 그룹이 흩어져 다른 하위 그룹을 만든다.
- 따로 또 같이 (직소) - 관심사가 같은 사람들끼리 시간을 보내고, 관심사가 다른 사람하고 시간을 보내도록 하는 것.
- 중앙진입(변형된 어항토론)- 등을 두드리면, 어항진입이 가능, 논란의 여지가 많은 이슈에 대해서 대화와 숙의를 할때
- 속도의 변환 - 산책대화, 카페 나들이 등
- 참여의형의 마무리
- 활동후 디브리핑 해야함.
- 어떻게 진행 되었나요? 알게 된것은 무엇인가요? 무슨 걱정이 생기셨나요? 어떤 감정이 들던가요? 등등
- 활동후 디브리핑 해야함.
CH10 효과적인 아젠다: 설계 원칙
- 아젠다를 엉망으로 만드는 방법
- 분단위 아젠다 작성, 회의가 정시에 시작할 것이라고 가정
- 참석하는 자가 목적을 분명히 알것이라고 가정.
- 회의 후반부에 할일을 전반부에 찾기
- 발표자료나 분석 도표를 사용하여 사용자 흥미 유발
- 중요 이슈 마지막으로 미루기
- 새로운 이슈 제기 안한다고 생각
- 시간이 길어질거라고 이야기 안함
- 아젠다 안쓰기
- 아젠다 설계하지 않기
- 효과적인 아젠다 구성
- 회의 3가지 요소:
- 1) 주제: 해결하고자 하는 주제가 무엇인가?
- 2)결과: 각 주제별로 얻고자 하는 결과가 무엇인가?
- 3) 절차: 그 결과를 얻는데 가장 바람직한 활동은 무엇인가?
- 아젠다 예시
- 간단한 안건과 주요 주제
- 간단한 안건과 주요 행사
- 이전안건/새안건
- 일괄상정후 개별처리
- 안건수에 따른 시간 할당
- 상황보고
- 회의 설계에서 가장 중요한 것은 아젠다를 문서화 하는 것
- 회의 3가지 요소:
- 아젠다 설계의 원칙 - 이해하기 쉽도록 명료하고 단순해야함.
CH11 효과적인 아젠다: 기대결과 (목적을 정하기 위한 개념과 기법)
- 다중 시간 프레임 지도: 전체 프로젝트의 목적을 향해 진행되도록 연결 (회의의 목적과 주제에 대한 전체 목적을 구분)
- 회의 목적의 7가지 유형
- 정보공유: 보고사항이나 발표자료를 발표 할때, 정보를 공유하는 최선의 방법이 무엇인지 고민, 짝궁대화, 들은 내용 요약
- 사고심화: 문제 정의→ 분석→ 원인 확인 → 내재된 패턴 확인→ 주제별 의견 정리 → 의견 평가 → 의견 평가, 흐름도 작성, 핵심가치 확인, 이정표 지도, 업무 세분화, 자원분석시도, 위험분석 시도, 항목 재정리, 핵심성공요인, 선언문 편지
- 소통증진: 서로의 관계와 감정에대해 이야기를 나눌필요가 있음. 서로 피드백을 주고 받겠다는 의지가 있어야함 (현실은?)
- 공동체구축: OKR Day
- 역량구축: ML Study?
- 의사결정: 어떤 규칙을 적용할 것인가?
- 의견추가: 3개 시나리오에 대한 반응
- 회의의 결과 정하기
- 회의에 관한 모든 주제를 찾아낸다
- 처음 시작할 주제를 정한다
- 정한 주제에 가능한 전체 목적을 나열한다
- 가장 적합하다고 생각하는 회의 목적의 종류를 탐색하고 하나를 정한다.
- 회의 목적을 명확히 정의 한다.
- 새로운 주제에 대해서 반복한다.
CH12 효과적인 아젠다: 절차설계 (회의목적 달성 위한 활동 설계)
- 아젠다 설계의 오해, 회의 주제가 다루어지는 순서
- 그러나, 아젠다는 별도의 논리 모델을 가지고 있음 (주제, 회의목적, 목적을 달성하기 위한 절차)
- 아젠다 설계에 대한 오해: 자유토론에 의지한다.
- 절차 설계에 따른 옵션 - 자유토론, 짜임한바퀴, 소그룹토론, 관란 등등
- 참여의형 엮기
- 의형역기의 효과: 여러가지 기법의 혼합
- 생동감 있는 회의 분위기 유지: 1) 개인별 쓰기 2) 짝궁, 3인, 4인 3) 전체 그룹
- 절차 설계의 통찰력: 참여의형을 다양하게 배치하는 것은 구성원들의 참여를 여러모로 강화 시켜준다. 종료 시작을 통해 진전을 이루고 있다는 경험을 통해 동시에 일이 이루어 지고 있다는 것을 느끼게 해준다.
- 7가지 목적별 의형 엮기
- 정보공유 1) 발표 2) 짝꿍 토론 3) 질의 응답 (짜임한바퀴, 개인 기록)
- 의견추가 1) 한바퀴 2) 자유토론 (집단 분리) 3) 주요 주제 나열
- 사고심화 1) 점착메모지 2) 소그룹대화 3) 관람
- 의사결정 1) 박람회 2) 찬반논의 3) 투표
- 팀소통증진 1) 뒤섞기 2) 한바퀴 3) 어항토론
- 팀역량구축 1) 발표 2) 역할 연기 3) 디브리핑(다양함)
- 공동체구축 1) 간단한 놀이 2) 격의 없는 잡담 3) 일로 돌아감.
CH13 힘겨운 역동 다루기 - 누구나 틀리거나 패배하지 않게 하는 지지적 개입
- 힘겨운 역동이 어려운 사람을 만든다.
- 어려운 역동은 교정해야 하는 개인적 인격 문제가 아니라, 지원함으로써 해결 할 수 있는 그룹의 상황
- 사람을 불편하게 만드는 커뮤니케이션의 방식
- 이미 말한 의견 반복
- 사소한 일을 찾아 트집
- 감정 표현
- 추상적 수준으로 논의를 이끄는 것
- 건설적인 대안을 제시 하지 못하고 비판만 한다.
- ..... 등등 → 파트너와 다양한 커뮤니케이션 방식 존중 하기
- 어려운 커뮤니케이션을 해결하는 방법
- 소그룹으로 나눔, 심판의 연기에 대하여 구성원 교육, 짜임 한바퀴, 더 많은 사람 참여 장려, 그룹 역동에 대하여 구성원 교육, 외부 산만함 인정, 종료 되지 않은 업무를 다루도록 장려, 개인별 기록으로 전환, 브레인스토밍으로 전환, 내용에서 벗어나 절차에 대해 대화
- *)회의에서 생각을 가로 막는 발언들
- 불가능해, 이해가 잘안되는데요?, 말해 봤자 소용 없어요, 당신말은 모호해요, 생각하기 너무 어렵네요 등등
- **)참여자를 존중하고 지지해 주는 표현들
- 무슨 말씀 하시는지 알겠습니다, 여기에 핵심이 있는 것 같아요, 누군가 보탤 말씀이 있으신가요?, 흥미롭군요 등등
- 존중하는 그룹 문화 조성
- 그룹은 어려운 역동을 극복하는 능력이 부족 → 서로 지지하는 규범과 문화를 발전 시킬 필요가 있음 → * 과 ** 의 사례를 공유하고 어떤 느낌이 들지 과제원들과 이야기를 나눠 본다.
- 맥락에 벗어난 대화 다루기
- → 산만함 (그사건) 에 대해 이야기를 나누게 한다 → 개방형 질문 (그 사건에 어떤 느낌이 드나요?) → 본안건으로 돌아 가는 절차 제안 (무우 자르듯 자르지 말기)
- 회의를 부드럽게 시작하는 체크인
- 한바퀴로 회의에 참가한 동기, 기분 같은 것 공유 (요즘 집중하고 있는 것 소개)
- 체크인 하는 이유
- 응집력 향상, 기분 좋지 않은 참여자의 인내심 갖게 하기, 회의장 안 → 밖, 외부 문제 알리기, 풀리지 않은 기분 알리기
- 담당자에 대한 의존도 낮추기
- 소그룹으로 나눠 담당자의 의견 평가, 익명으로 의견을 제출하여, 만장 일치로 의견 도출하여, 소리내어 읽어 공유
- 참여자간 관계 강화 : 개인적 유대 형성+피드백 주고 받기 → 상호 존중, 상호 지지, 상호 이해
- 친밀감의 형성 : 1) 일화와 소지품 2) 진진가 3) 지지의자 (업무 이외의 삶 묻기)
- 피드백 주고 받기: 1) 관찰과 해석 (제가 관찰한 것은 ... 입니다) 2) 감사편지 (한사람씩 감사한점 쓰기) 3)나에게 말해 주세요 (어떤 사람이었는지, 강점과 약점 등)
- 내용에서 벗어나 절차를 말하기: 관찰 설명 → 확인 요청 (다른 사람들도 비슷한 상황을 봤나요?) → 성찰 장려 (당신에게 어떤 생각과 감정이 생겨났습니까?) → 다른 관점을 장려하고 의견 도출 → 본론으로 가기 전에 주제에 대해 마지막으로 언급할 분? → 설계자가 아젠다를 다시 생각 할 수 있도록 짧은 휴식
- 회의 개선하기
- 감정과 개선점: 두장의 종이 하나는 강점 하나는 개선점 작성하도록 요청, 건설적인 학습의 관점에서 솔직히 말하도록 주문, 목록이 만들어 지는 동안 심판은 연기
- 지난주 경험에서의 학습: 지난번 회의 불편한점 회상 → 목록 브레인스토밍 → 하나 이상 항목을 준수하기로 모두 동의한다면 그것으로 부터 변화의 시작
CH14 퍼실리테이션에서의 난제 다루기 - 많은 회의에서 대두되는 어려운 역동 처리
난제흔한 실수효과적 대응
말 많은 사람이 회의를 독점할때 | 통제하려고 시도 "실례합니다만, 다른 사람에게 발언 권을 넘겨도 될까요?" |
수동적인 다수에 관심을 가지면서, 그들의 참여를 유도 |
논의가 중간에 겉돌고 있을때 | 힘을 좀 더 쓰도록 사람들을 조직화 하려고 노력한다 "여러분 회의에 집중합시다" |
휴식 시간을 갖는 것이 최선 |
전체적으로 참여가 저조 할때 | 침묵을 동의로 간주, 구성원들의 이해를 묻지 않음 (이룬것이 실질적이고 참여적인 것인지 묻지 않음) |
표현되지 못한 분노나 공포가 자유로운 토론을 방해하는 것 자유토론 보다는 목록적기, 소그룹, 어항토론, 뒤섞기 새로운 활동이나 휴식도 권장 |
동시에 여러개의 주제가 논의 될 때 | "한번에 하나만 다뤄주시겠어요?" "ㅇㅇㅇ 에 집중해봅시다" |
추적하기 (주제를 제가 요약해 볼까요?) 연결하기 (우리의 중심 주제랑 어떻게 연결되나요?) 나중에 돌아와 다룰 수 있는 주차장 마련 |
많은 사람들이 발언 시간을 서로 차지하려고 다툴때 | 통제하려 함. 발언자는 선택하되, 이어 받을 사람은 지정 안함. (자발성을 떨어뜨리는 일) |
앞에 말한 사람의 요지가 잘 이해 되고 있는지 질문하며 재진술 회의 규칙을 제시하며, 논의 조절 (잡아두기, 추적하기, 순서 정하기 등) |
상호 무시하는 모습이 나타날때 | 불난데 기름 부을일이 아니니 그냥 둔다 | 바꿔말하기 빈도를 높힌다. (압박 상황의 사람은 지원 받기를 원한다) 각자 자신의 행동을 봄으로써 스스로 바꿔야할 것이 무엇인지 말해 보게 한다. |
점심 도시락이 일찍 도착하여 맛있는 냄새를 풍길때 | 아젠다에 집중한다, 소그룹 활동을 시작한다. | 상황을 직면, 오전의 분위기로 되돌릴 수 있는 기회로 점심 시간 활용 |
발언내용을 기록한 차트를 내걸 벽공간이 부족할때 | 이젤 사용하여, 차트를 겹치게 걸어 놓는다 차트 걸기 적당하지 않으면 미리 작성한 슬라이드 사용 불만 제기 |
어디든 붙힌다. 온라인 회의 중이라면 Google Docs 같은 SW를 사용하여, 노트북, 스크린에서 서로 기록한 것을 볼 수 있게 한다. 회의실을 미리 확인 한다. |
주제에 관심 없는 구성원들이 참여가 저조 | 침묵을 동의로 간주, 무시하고 문제를 안일으킨것에 감사 | 논의를 제안, 짝궁 대화, 나중에 회의 계획자에게 참여가 저조한 이유 묻기 |
과제에 대한 후속 마무리가 부족할때 | 비효과적인 덕담이나 훈화, 그대로 둔다, 이해한다 | 팀에게 과제부여, 중간보고 절차를 정한다. 어려움이 있으면 도움을 청하게 한다 |
시작이나 종료를 정시에 맞추지 못할때 | 5분 단위로 반복해서 시간을 조정한다. 중요한 사람이 도착하기를 기다린다 중료시간이 되어도 묻지 않고 시간을 초과 한다. |
시작하기로 한 시간에 시작한다 (원칙: 약속을 지킨다) 모든 사람이 도착할때까지 기다린다 (원칙: 참석자는 가치롭다) 회의가 상시적으로 늦다면 아젠다를 개선한다. |
두사람이 겨룰때 | 두사람에게만 집중한다. 아이처럼 취급한다 |
다른 사람에게 다가가서 다른 의견이 있는지 묻는다. (다수의 수동적인 사람에게 집중한다) |
다른 사람들은 활발하고, 한두명만 조용할때 | 조용한 사람 지적, 침묵은 의견 없음으로 해석 | 의견이 없는 사람에게 발언권 주기, 소그룹 나누기 |
속삭임이나 잡담으로 주위가 산만해질때 | 산만한 행동 무시, 속삭이는 사람 질책 | 편안하고 친절하게 속삭임과 주제를 연결 속삭인 내용을 전체에 공유해달라고 요청, 휴식이 필요한지 살핀다. |
퍼실리테이터가 실수하여 당황했을 때 | 침묵, 약점이 체면 손상이라고 생각, 기분 전환을 위해 음료를 마신다 | 실수를 인정하고 하던일 지속, 코치의 실수를 상담하고 그로부터 배운다 |
퍼실리테이터가 불편 불신, 공포를 느끼고, 특정 구성원과 경쟁하는 상황이 발생할때 |
자신의 느낌으로 다른 사람이 잘못되었다고 판단 감정을 자제하고 그들이 변화하도록 도움을 준다. 잘못을 이해하도록 피드백을 준다 등 |
휴식하고 감정을 추스린다. 그사람에 대해 더 알아 본다. (글쓰기, 명상, 치료와 같은 지속적인 실습이 도움이 된다) |
명확한 목적과 구조없이 논의가 겉돌때 | 개입하지 않는다. 휴식시간에 리더를 나무란다 | 논의의 목적에 대한 정확한 질문을 한다. 경청 기술을 발휘한다. |
구성원들의 침묵이 불편해 질때 | 퍼실리테이터의 의견으로 채운다. 재밌는 이야기 | 침묵은 생각 중 (15초는 기다린다) → 새로운 생각이 있을까요? 논의의 목적? |
한논의에 여러 가지 갈래가 생겨 참여자들이 압도 당할때 | 한번에 한가지 주제만 다루자고 하고 먼저 말한 사람의 선택을 따름 논의 중지 |
사람들에게 지금 논의 되고 있는 주제 말하게 하기 (숲을 보게함) 경청 기술 사용 |
일찌감치 화나는 일이 터지고, 회의에 빨간불이 켜질 때 | 계속 진행, 문제를 야기한 사람에게 사과 요청하고 그룹이 용서 | 한발 물러서 무슨일이 일어 났는지 말해 보게 한다. (사건 발생 직후, 휴식시간이후, 회의 종료, 다음회의 시작시) |
그룹이 퍼실리테이터의 도움없이 진행하려고 할때 | 퍼실리테이터가 있어야한다고 주장 퍼실리테이터가 할일을 상기시키고 시간이 많지 않음을 상기 |
회의 계획자에게 퍼실리테이터에게 요청할지 결정하는 것은 회의계획자의 몫임을 알림 평가 활동, 계획자외 디브리핑 시간을 가진다. |
상사가 발언 시간을 독점할때 | 쉬는 시간에 상사를 만나 경청을 해달라고 요청 구성원이 이일을 지적하도록 유도 |
주요 질문에 집중. 소그룹이나 한바퀴를 시행하여 폭넓은 관점을 얻어 낸다 그룹으로 하여금 물러서 권위의 역동을 살피게 한다. |
주요인물이 늦게 도착했다가 일찍 자리를 떠났을때 | 그대로 일을한다. 무시당하는 것에 대한 불만을 말하게 한다 | 자리에 없는 사람과 의견이 다를 수 있으므로 중요한 내용은 심각하게 다루지 않는다. 그사람이 없어도 논의 가능한 것만 논의 |
공격적이라고 느낄만한 논평이 서로 간에 나왔을때 | 직접 대응하지 않으면 수동적, 대응하면 한쪽 편을 든다고 할 것이다 | 다른 사람에게 의견이나 피드백 요청, 논평에 대한 영향을 관찰하고 반응이 있으면 지적 후 그에 관해 논의를 이어 간다. |
퍼실리테이터에게는 말하면서 회의때는 이야기 안함 | 회의실 밖에서 나눈이야기를 회의실 안에서 이야기한다 | 밀어 붙히지 않는다. 격의없는 소그룹을 제안하여 의견을 내게 한다. |
피할수 없는 산만한 상황이 회의장 밖에서 발생할때 | 다른 사람에게도 크게 말해달라고 하거나, 조용하라고 외친다 | 산만함은 휴식을 해결한다. 긴 상황이면 회의실 변경이나 다시 회의를 잡는다. |
스마트폰 | 꾸짖는다. 그냥둔다. 이메일이나 메신저를 보낸다 | 회의전 전자기기 허용 방침에 대해 동의를 구한다. 쉬는 시간과 점심시간을 좀더 길게 자주 갖는다. "전자기기를 써야할 상황이 생긴 것 같습니다. 빨리 쉬는 시간을 가집시다" |
사소한 절차에 트집을 잡을때 | 시간 낭비다라는 것을 알려 준다. 딴청을 하거나 낙서를 한다 |
해결할만한 가치가 있는 과제로 재구성 |
집요하게 반복하는 참여자 | 회의 담당자에게 통제 해달라고 요청 나무란다 |
그의 말이 모두 이해되었다고 느낄때까지 그의 관점을 요약해서 적는다. 참여자들에게 그룹과 다른 관점이 있을때 편히 말하도록 장려한다. |
이전에 아무도 알아채지 못한 완전히 새로운 이슈를 누군가 발견했을때 | 논란이 되는 이슈를 드러내는 것은 사람들을 좌절시킬 뿐이라는 점을 알려 준다. 그 사람의 코멘트를 듣지 못한 척 한다 | 모든 상황을 새로운 시각에서 다시 볼 수 있는 기회가 찾아 온 것이다. |
Part 3 지속가능한 동의
CH 15 지속 가능한 동의를 형성하는 원칙 - 모든 사람의 관점을 담아내는 의사 결정
- 무엇이 지속가능한 동의를 이끌어 내는가?
- 모든 사람은 아이디어를 내서 실행을 마칠때까지 깔끔하게 한방향으로 예상한대로 움직이는 회의를 생각한다. 하지만 어려운 문제에서는 이 모델이 잘 동작하지 않는다.
- 이상적인 회의 사진 추가
- 까다로운 문제는 쉽게 잘 풀리지 않는다.
- 정형화 된 문제 일지라도, 어려운 문제라면 실행이 좌절되고, 그룹은 원점으로 돌아오게 된다. → 까다로운 문제를 정형화 된 듯이 풀면, 유사해법을 만들어 내고, 우스꽝스러운 아이디어임을 알게 됨.
- 문제 회의 사진 추가
- 유사 해법의 예 → 유사 해법으로는 어떤 문제도 해결 하지 못한다. 참여자들에게 무엇인가 마무리했다는 환상만 심어 줄 뿐이다 → 으르렁 지대의 중요함.
- 상위 20개 우선 대안에 동의
- 이미 일이 넘치고 있는 누군가에게 일을 위임
- 책임을 부여하지 않는 정책 수립
- 같은 일을 반복하는 위원회 만들기
- 프로그램은 만들고 재원은 투입 안함.
- 거절 할 수 있는 사람이 자리에 없을때 사안에 동의
- 지금부터 열심히 하자는 것에 동의
- 지속 가능한 동의의 실패 사례
- 백화점 영업 직원 회의 지각 문제 (백화점 직원 회의)
- 두개의 구도 1) 층별 매니저와 감독관들은 소유주가 장기적 사업에 건강성에는 관심 없는 시간제 학생을 많이 고용했다고 믿어서 정규직을 더 고용하자고 주장 2) 영업직원 그룹은 급여를 받는 방식이 문제, 오전에 손님 없을때 문을 여는 경우 추가 급여를 줘야 한다고 주장
- 두 그룹은 인내심 고갈, 마음도 안바꾸고, 아이디어도 없음
- 백화점 소유주가 제안 → 4개월동안 1층에 근무하는 모든 사람에게 정시 출근하는 경우 추가 급여 드림. 잘 작동하면 전체 적용, 잘되지 않으면 정규직 채용
- 반대 의견이 없자 회의 마무리 → 영업 직원이 이기고, 관리자가 졌다고 생각
- 다음 몇달 동안 시간제 학생들 대우가 나빠짐. 수시로 관리자에 의해 업무 시간 이 조정 됨. 그래서 더 땡땡이를 침 → 1층의 사기 저하
- 소유주가 4개월 후 정규 직원을 더 뽑자고 함
- 영업직원은 관리자의 게으름으로 인해 본인의 수입이 강탈 되었다고 느끼고 비협조. 이 문제는 수년간 해결 되지 않음.
- 백화점 영업 직원 회의 지각 문제 (백화점 직원 회의)
- 지속 가능한 동의의 성공 사례
- 삼나무 수목원의 운명 (재산세 타스크 포스 회의)
- 1975년까지 개인 소유 수목에 대한 재산세는 서있는 나무의 숫자를 기반으로 부과 → 소유지에 나무가 많으면 많을수록 세금을 많이 냄
- 그러나 목재 회사에 대한 재식재의 유인책으로 40년 이하의 삼나무에 대한 세금은 면제
- 수요와 상관 없이 오래 된 삼나무는 잘라 없애는 유인책이 됨.
- 환경 운동가의 주장 → 나이에 상관 없이 모든 삼나무에 세금을 부과하자
- 목재 회사는 새로운 식재를 방해할 것이라고 주장, 나무가 덜 심어져 있으면 세금을 덜 낼것이니, 지금보다 나무를 더 많이 벨것이라고 주장.
- 세재 개정안 TF 구성했으나 양극화가 일어남 1) 목재 회사는 환경운동가의 제안이 목재 산업 의존성이 큰 지역 경제에 황폐화를 가져올 것이라고 주장 2) 환경 운동가들은 목재 회사가 상업주의적이며, 근시안적이라고 되받으면서, 지역 생태계를 교란 시킬 것이라고 주장.
- 두달 동안 꾸준히 만남. 자신의 의견을 내는 일에 편안함을 느꼈고, 공통 분모를 찾아가려는 의지가 생겨남.
- 서로가 타인의 관점에 익숙해지며, 그들의 토론은 깊이를 더해감.
- 벌목수를 세는 것으로 과세 기준을 변경 ( 목재 소유자는 당장 수요에 필요한 것 이외에는 벌목 자제, 토지 소유자도 입목에 대한 과세를 걷어 냄으로 삼나무를 보호하는 고통 받을 필요가 없어짐)
- 전체 공동체가 혜택을 입게 됨.
- 삼나무 수목원의 운명 (재산세 타스크 포스 회의)
- 일반적 의사 결정과 참여적 의사 결정 회의의 비교
- 일반적 회의 사례 (백화점 직원 회의)
- 잘못된점: 지각이라는 원래의 문제도 못풀고, 지속적인 적대감과 냉소주의를 만들어냄 (으르렁 지대가 없었음)
- 익숙한 의사 결정, 창의적인 것은 찾지 않았음 즉 대안을 찾기 보다는 두개의 대립 되는 접근 방식에만 매달림. 자신의 관점으로만 말을 했고, 이를 반복. 백화점 소유주의 대안을 세웠고, 그것은 빨랐지만, 궁극적으로 비효과적
- 참여적 의사 결정 회의 (재산세 타스크포스 회의)
- 문제 자체는 어려웠음 (이해 관계도 크고, 경쟁자들의 힘도 막강, 복잡)
- 한두번의 회의로 문제를 해결한 것이 아니다.
- 좋은 해법을 찾을때까지 지속적으로 지지할 수 있는 구조를 만들어 냄.
- 의사 결정 권한에서는 최종 대안에 모든 당사자가 동의해야 한다고 분명 합의함. → 회의 내내 타인의 관점을 이해하기 위해서 다투어야함. → 서로의 이해가 높아짐. → 관점을 포괄하는 컨셉을 찾음
- 문제해결을 위한 두가지 마음가짐
- 무엇: 회의 횟수와 설꼐
- 왜: 두 회의는 마음 가짐이 달랐다 1) 둘중 하나 (경쟁, 적자생존, 규칙에 따름) 2) 양쪽 모두 (협력, 상호의존, 누구에게도 일말의 진리는 있다)
- '양쪽 모두' 마음 가짐의 실현 방법
- 불가능해 보이는 것도 무엇이든 질문한다.
- 문제를 독립 된 부분으로 나눠서 해결한다
- 비슷한 문제를 해결한 다른 사람의 사례를 찾아 본다
- 시간을 들인다.
- .... (264p 참조)
- 일반적 회의 사례 (백화점 직원 회의)
CH 16 현장에서의 포괄적 해법 연구: 창의적 통찰로 이끄는 사례 연구
- 포괄적 해법의 원칙
- 266p 사진 추가
- "고정 관념에 도전하라. 단지 어떤 방식으로 해왔다는 것이 그 방식을 고수해야 하는 이유가 될 수 는 없다"
- 참여적 원칙을 시도하면 창의적인 사고가 자라난다.
- 사례 연구 1 - 부분합을 능가하는 전체
- 문제: 오클랜드 교육구 성과를 높히기 위해 노력했지만, 정책이 효과를 보지 못해 재정관리에 들어가고, 관리의 무능과 부패로 주정부의 감독을 받게 됨
- 해결: 교육과 지역 사회의 지원을 한데 묶어내는 모델 개발 (통합 서비스 지역사회 교육구) → 학교가 위치한 지역 주민에게 교육, 보건, 기타 서비스 제공 → 졸업률이 높아지고, 정학율 낮아짐 → 중등학교까지 확대
- 원칙: 전체는 부분합을 능가. 교육청 공무원, 지역주민, 보건요원 등 이해관계를 가진 지역 사회의 서로 다른 사람들이 모여 다양한 욕구를 충족 시킬 수 있는 거대한 압력을 만들어냄. 큰 그림을 보는 기회를 만들고, 시스템 전체가 새로운 해결책을 찾아냄
- 사례 연구 2 - 막다른 길 벗어나기
- 문제: 맥밀란 블레델의 벌목 문제 1) 목재 회사는 자유로운 벌목권 2) 노조는 일자리 잃는 것에 대한 두려움 3) 환경운동가는 제안된 보호 토지 면적에 만족못함
- 해결: 힘겨운 싸움 와중에 서로의 이름을 부르는 사이가 되고, 인간적 친밀감은 비공식적인 대화를 이끌어내고, 공격을 배제하고, 단순히 필요와 이익에 대해서만 말하는 "갈등 자유 영역" 형성 → 협정 절차를 도입하여, 대립의 대화를 존중의 대화로 전환 → 새로운 협약 탄생
- 원칙: 궁지에 몰린 영속적인 갈등은 영속적인 관계의 의미도 담고 있다. 분쟁은 변하지 않아도 사람은 변한다. 이것이 대립의 마음가짐에서 협력의 마음가짐으로 이동하는 핵심 원칙이다.
- 사례 연구 3 - 우수사례 공동학습
- 문제: 마샬 의료센터, 의사들은 환자들마다 나타나는 독특한 반응을 위한 코멘트르르 위해 유연성을 가지는 EMR 데이터 희망, 병원측에는 보험 서비스를 위해 표준화 데이터 희망
- 해결: EMR 시스템의 작동을 위한 견학
- 원칙: 견학을 통해 비슷한 상황에서 사람들이 자신의 니즈를 어떻게 해결하고 있는지를 보게 하라 → 우수 사례를 자신에게 투영, 논쟁에서 대화로 바뀌게함.
- 사례 연구 4 - 고정관념 바꾸기
- 문제: 직원 10%가 임신, 생산성이 떨어질까 출산 휴가 제한? 일부 직원 해고?
- 해결: 아기를 데려와 책상 옆에 두는 것을 허용, 급여를 하향 조정, 어린이집 제공
- 원칙: 일과 육아는 선택적이라는 사고를깸. 양쪽 모두 니즈 충족
- 사례 연구 5 - 자르고 고르고
- 문제 - 해저 광물의 채굴지구를 적절히 분할. 후진국은 선진국이 우수한 장비로 유리한 지대를 점유할 수 있는 것을 우려.
- 해결 - 민간기업 활용하여 우수한 가치를 지니는 동등한 지역 2개를 찾아, 가난한 국가에 먼저 선택하게함.
- 원칙 - 강력한 당사자와 유약한 당사자의 이해를 묶은 것. 강력한 당사자를 참여 시킬 유인책을 고민.
- 사례 연구 6 - 공통 기반의 발견
- 문제: 어느 대도시 외곽 지역이 다문화 사회로 변모함에 따라 투자 기관이 마을에 대한 투자 축소 전략 시행하는 것으로 의심. 서로 교착 상태
- 해결: 마을 보존하자는 공통으로 바라는 것을 찾음. 상업적 부흥을 위한 지역 개발 회사를 설립하고, 투자 회사가 자금을 투자할 수 있는 담보 계획 수립
- 원칙: 공통에 관심사에 집중, 공유된 비전을 찾아내려고 노력함.
- 사례 연구 7 - 말썽꾼의 욕구반영
- 문제 - 고등학생 도덕적 행동이 야간에 더나빠짐. 1) 시는 순찰, 귀가 단속 시간 강화 2) 지역사회는 자유 제한, 경찰 수가 늘어나면 폭력이 늘어날 것으로 걱정
- 해결 - 야간 농구 프로그램 제안.
- 원칙 - 문제를 고치려고만 하는 것이 아니라, 말썽꾼을 이해 관계자로 보고 문제 해결 과정에 참여시키면 유리한 점이 생긴다.
- 사례 연구 8 - 경쟁자와 협력하기
- 문제 - 예산 잉여, 두 그룹에서 자금 유용을 위해 경쟁이 붙음 1) 여성 연합은 시립 돌봄 센터를 확장 2) 주택 소유자와 소방관은 집을 지키고 보험료를 낮추기 위하여 낡은 소방 장비를 업그레이드
- 해결 - 자금 일부를 낡은 소방서를 개조하여 돌봄센터로 전환. 초기 비용은 주의 매칭 펀드를 받아 충당. 남은 예산은 소방서를 짓는데 사용 소방등급이 낮아져 주택 가격 상승, 새로운 장비도 구입가능
- 원칙 - 서로 협력하여, 외부의 재원까지 유입시켜 자원 확보
- 사례 연구 9 - 장기적 안목 갖추기
- 문제 - 목재 회사가 토착민에게 접근하여 숲을 밀고 단단한 목재만 가져가고 싶어했으나, 환경운동가가 반대
- 해결 - 환경운동가들이 토착민이 목재 회사를 설립하도록 함. 숲의 건강을 해칠만큼 나무를 베지 않음, 처음 제안했던 목재회사도 나무를 사서 수출함으로서 이윤 창출
- 원칙 - 지속 가능성에 대한 심사숙고로 창의적인 전략 도출
- 사례 연구 10 - 순차에서 동시로
- 문제 - 시간이 많이 걸리는 골반, 무릎 관절 교체술등 수술 비용 절감 그러나, 담당부서와 협력하여 수술 계획을 잡는 것도 어렵고, 전문가는 자원확보를 위해 경쟁하고, 비의사 직원은 창의적 사고 회피
- 해결 - TF팀에서 수술절차 검토. 동시 수행가능한 부분 확인, 필요할때 어떤것이라도 도울수 있는 유량 간호사 라는 유연한 직위 도입
- 원칙 - 팀간 동시적 행위를 늘리고, 팀간 상호 소통을 증진 시키며, 역할에 있어서 유연성을 높여야 한다.
CH 17 문제의 창의적 재구성: 고정 관념을 깨뜨리는 원칙과 도구
- 같은 문제를 바라보는 두가지 시각 - 280p 참조
- 창의적재구성의 개념 소개하기
- 문제의 본질을 파악하여, 새로운 아이디어로써 문제를 재구성한다는 것은 대부분의 사람들에게 패러다임 자체를 전환하는 것 처럼 엄청난 일이다.
이 책 내용을 퍼실리테이션 교육에 이용하시면 안되요!
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